Интеграция KCO в стратегию компании

Рассмотренные выше теория корпоративной устойчивости и модель Задека свидетельствуют о том, что интеграция КСО в стратегию компании дает последней ряд преимуществ и большую свободу, чем простое реагирование на возникающие социальные потребности заинтересованных лиц.

Согласно Верзеру и Чандлеру, стратегическая КСО подразумевает действия, которые бы: 1) были напрямую связаны с основным видом деятельности компании, 2) представляли ценность для широкого круга заинтересованных лиц компании и 3) были нацелены на средне- и долгосрочную перспективу^[66]. Рассмотрим эти три элемента подробнее.

1. Действия в рамках основного вида деятельности компании. Майкл Портер (Michael Porter) и Марк Крамер (Marc Kramer) показывают разницу между стратегическим и последовательным внедрением КСО так (Рис. 1.6)^[67]:

Рис.1.6. Стратегическая и последовательная КСО.

Составлено автором по: Porter M., Kramer M., Strategy and Society // Harvard Business Review. 2006.

December. P.85. - Цит. по: Werther W.Jr., Chandler D. Strategic Corporate Social Responsibility: Stakeholders in a Global Environment. P.41.

Рассмотрим этот рисунок на примере компании, занимающейся морскими грузоперевозками. При стратегической КСО часть прибыли будет инвестироваться в социально­ответственные проекты, непосредственно связанные с основной деятельностью.

При последовательном инвестировании в социально-ответственные проекты, когда решения принимаются вследствие каких-либо внешних событий, бизнес упускает возможность получить дополнительные преимущества от КСО. Зачастую компании вкладывают средства в те проекты, которые представляются привлекательными или правильными их руководителям. Но это вовсе не означает, что они принесут пользу в долгосрочной перспективе. На примере данной компании-грузоперевозчика к таким проектам можно отнести все остальные социальные сферы, не связанные напрямую с морскими перевозками, скажем, проведение городских фестивалей или защита лесов Амазонки. Эти меры скорее будут относиться к благотворительности, нежели к КСО.

Кроме того, компания должна выступать носителем экспертизы в инициируемых ей социально-значимых проектах. Так, для автомобильной компании было бы целесообразно выступить с инициативой о введении новых стандартов безопасности на дорогах. Менее очевидным было бы ее решение высаживать по одному дереву за каждый проданный автомобиль: озеленение не является навыком, лежащим в основе хозяйственной деятельности компании, и, следовательно, успешное выполнение такого проекта может быть поставлено заинтересованными лицами под сомнение. В случае КСП вклад компании частично состоит в ее участии в производстве результата, а также в контроле за этим процессом. В отличие от КСО, благотворительность распространяется на более широкий спектр социальных задач, нередко имеющих ограниченное отношение к операционной деятельности компании, а непосредственное участие в осуществлении поставленной цели остается за рамками деятельности компании. Благотворительные проекты, в отличие от социально-ответственных, зачастую не подразумевают прямого влияния бизнеса, финансирующего инициативу, на принятие решений, даже если компания и заинтересована в этом.

Советник по корпоративным проектам Exxon Mobil RussiaСветлана Заславская: «Я бы рекомендовала стратегический подход при планировании поддержки социальных проектов. В идеале хорошо бы было поддерживать проекты, которые через некоторое время могли бы

развиваться самостоятельно. Например, в рамках проекта «Сахалин-1»^[68] мы помогаем местном бизнесу получить кредиты на развитие. Эта помощь - стартовый этап для будущих бизнесменов, без которого становление и развитие было бы невозможным»^[69].

2. Учет интересов широкого круга заинтересованных лиц. Любая компания, казалось бы, действует в интересах заинтересованных лиц - менеджмента и акционеров. Более того, трудно представить, чтобы компания пошла против интересов владельцев и управленцев. Тем не менее, в долгосрочной перспективе действия в интересах заинтересованных лиц из более широких кругов (экономического и социального, как было рассмотрено на рис. 1.3), может содействовать росту прибыли заинтересованных лиц организационного круга, то есть, сотрудников, управленцев и владельцев. Верзер и Чандлер приводят пример таких компаний, как Johnson &Johnsonи Amazon,которые открыто заявляют о том, что ставят интересы своих клиентов превыше всего^[70][71]. Действительно, в краткосрочных интересах руководства компании Amazonбыло бы, например, сократить выплаты компенсаций по утерянным или доставленным не в срок заказам. Однако компания этого не делает. Напротив, Amazonпозиционирует себя как «наиболее ориентированную на клиентов компанию на земле» (Earth's Most Customer-Centric Company)¹¹,выплачивающую по первому требованию компенсации за понесенный ущерб и реагирующую на письма клиентов в течение десяти минут. С одной стороны, такое поведение приводит к понижению уровня чистой прибыли. С другой стороны, оно увеличивает численность клиентов, в том числе, возвращающихся. Количество покупателей на Amazonна протяжении последних десяти лет ежегодно прирастало на 15%.^[72] На начало 2016 г.

3. Действия, рассчитанные на средне- и долгосрочную перспективу. Как уже упоминалось ранее в этой главе, одна из важных задач менеджмента компании - это приоритизация интересов заинтересованных лиц. С развитием фондовых бирж в последнее время

изменились интересы и роль акционеров компании, которые являются центральными заинтересованными лицами в компании. Движимых желанием заработать на колебании стоимости акций, инвесторов все больше интересуют краткосрочные результаты и все меньше - судьба и развитие компаний. Цитируя интервью Билла Джорджа (Bill George), президента компании Medtronic, Верзер и Чандлер приводят показательную статистику: средний срок владения акциями компаний сократился с пяти лет в 1970-х гг. до шести месяцев в наше время. Таким образом, инвесторы перестали вкладывать средства в саму компанию - они вкладывают их в акции^[74]. Усугубляет ситуацию и наличие Интернет площадок, на которых каждый желающий может попробовать себя в роли трейдера. Естественно, что спекулятивные действия таких акционеров не имеют ничего общего с реальным развитием компаний. Именно поэтому стратегия КСО должна ориентироваться на долгосрочную перспективу. Отсутствие сверхприбылей в краткосрочной перспективе обеспечит более стабильный и ровный рост в будущем.

Заместитель генерального директора по корпоративной политике ЗАО «Ренова» Олег Алексеев называет приоритетные направления социальной ответственности компаний: «во- первых, направления, которые связаны с обеспечением безопасности жизни и здоровья работников и жителей территорий, где работают предприятия: промышленная безопасность, охрана труда и экология. Во-вторых, направления, обеспечивающие сохранение человеческого потенциала. Если компания этого не будет делать, она быстро обанкротится в прямом и 75

переносном смыслах»^[75].

1.1.4.